{"id":12302,"date":"2022-05-10T10:36:31","date_gmt":"2022-05-10T08:36:31","guid":{"rendered":"https:\/\/bpcc.jedie2.vot.pl\/publikacja-jak-badac-kompetencje-top-managementu\/"},"modified":"2022-10-03T13:11:50","modified_gmt":"2022-10-03T11:11:50","slug":"publikacja-jak-badac-kompetencje-top-managementu","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dev2.bpcc.org.pl\/pl\/publikacja-jak-badac-kompetencje-top-managementu\/","title":{"rendered":"Jak bada\u0107 kompetencje Top Managementu?"},"content":{"rendered":"

Z do\u015bwiadczenia wiemy, \u017ce badania kompetencji wysokiej kadry mened\u017cerskiej to jedne z najciekawszych, a jednocze\u015bnie najtrudniejszych do przeprowadzenia projekt\u00f3w rozwojowych, na jakie mo\u017ce zdecydowa\u0107 si\u0119 organizacja. Dlaczego ju\u017c samo uzyskanie zgody na takie dzia\u0142anie okazuje si\u0119 cz\u0119sto sporym wyzwaniem? I jak zadba\u0107 nie tylko o efektywno\u015b\u0107 projektu, ale i poczucie bezpiecze\u0144stwa Uczestnik\u00f3w?<\/strong><\/p>\n

\"\"
\nNapisz\u0119 to wprost i bez ogr\u00f3dek \u2013 w niewielu organizacjach top management zgodzi si\u0119 na realizacj\u0119 badania kompetencji. Jeszcze ci\u0119\u017cej b\u0119dzie przekona\u0107 go do przeprowadzenia tych bada\u0144 we w\u0142a\u015bciwy i daj\u0105cy najwi\u0119ksz\u0105 warto\u015b\u0107 spos\u00f3b. Dzieje si\u0119 tak z prostej przyczyny: im wy\u017cszy szczebel zarz\u0105dzania, tym trudniejsza staje si\u0119 ekspozycja spo\u0142eczna i \u015bwiadomo\u015b\u0107, \u017ce kto\u015b b\u0119dzie nas ocenia\u0142. W powszechnym mniemaniu, osoba piastuj\u0105ca tak wysokie i odpowiedzialne stanowisko powinna ju\u017c dawno posi\u0105\u015b\u0107 te kompetencje i doprowadzi\u0107 je do perfekcji. I nawet je\u015bli uznamy, \u017ce obiektywnie wcale nie musi tak by\u0107 (bo przecie\u017c uczymy si\u0119 ca\u0142e \u017cycie, a nie tylko do momentu awansu na poziom Dyrektora), to w\u0142a\u015bnie to przekonanie skutecznie blokuje realizacj\u0119 bada\u0144 kompetencji w wielu organizacjach. Jedni Mened\u017cerowie b\u0119d\u0105 trwali w poczuciu, \u017ce posiadaj\u0105 ju\u017c wszystkie niezb\u0119dne umiej\u0119tno\u015bci. Drudzy za\u015b b\u0119d\u0105 starali si\u0119 broni\u0107 przed ocen\u0105, wyszukuj\u0105c w odpowiedzi r\u00f3\u017cne racjonalne argumenty.<\/p>\n

Zanim jednak przejdziemy do tego, jak pokona\u0107 tak\u0105 postaw\u0119 i zach\u0119ci\u0107 top managament do udzia\u0142u w badaniu kompetencji, przyjrzyjmy si\u0119 najpierw, przed czym si\u0119 broni\u0105.<\/p>\n

Jak zbada\u0107 kompetencje mened\u017cer\u00f3w wysokiego szczebla?<\/strong><\/p>\n

M\u00f3wi\u0105c najkr\u00f3cej: dwuetapowo. Pierwszym elementem oceny powinna by\u0107 indywidualna analiza kompetencji mened\u017cerskich w uj\u0119ciu 270\u00b0 lub 360\u00b0<\/strong>, a wi\u0119c z udzia\u0142em obserwator\u00f3w (podw\u0142adnych, wsp\u00f3\u0142pracownik\u00f3w i prze\u0142o\u017conych). Roz\u0142\u00f3\u017cmy te wytyczne na czynniki pierwsze:<\/p>\n

\u00bb\u00a0\u00a0 \u00a0analiza indywidualna<\/strong><\/p>\n

Dlaczego?<\/strong> Poniewa\u017c badanie indywidualne nie pozwala Mened\u017cerowi \u201eukry\u0107 si\u0119\u201d w grupie. Wyniki takiej oceny s\u0105 adresowane do konkretnej osoby i trzeba si\u0119 z tym zmierzy\u0107.<\/p>\n

\u00bb\u00a0\u00a0 \u00a0analiza kompetencji mened\u017cerskich<\/strong><\/p>\n

Dlaczego?<\/strong> To oczywista wskaz\u00f3wka, ale warta przypomnienia. Na wysokich stanowiskach mened\u017cerskich wymagane s\u0105 specyficzne kompetencje (jak budowanie strategii, si\u0142a przekonywania, wdra\u017canie wizji, itp.) \u2013 w takim przypadku nie sprawdzi si\u0119 uniwersalny arkusz tworzony dla wielu r\u00f3\u017cnych stanowisk.<\/p>\n

\u00bb\u00a0\u00a0 \u00a0analiza 270\u00b0 lub 360\u00b0<\/strong><\/p>\n

Dlaczego?<\/strong> Osoby na wysokich stanowiskach swoimi dzia\u0142aniami i zachowaniami wp\u0142ywaj\u0105 na kreowanie rzeczywisto\u015bci ca\u0142ej organizacji. Ocena z uwzgl\u0119dnieniem perspektywy otoczenia Mened\u017cera da wi\u0119c pe\u0142niejsze, bardziej wiarygodne wyniki. Ju\u017c sam fakt, \u017ce odbi\u00f3r innych os\u00f3b r\u00f3\u017cni si\u0119 od intencji badanego, mo\u017ce by\u0107 dla nas wa\u017cnym sygna\u0142em.<\/p>\n

Badaniem, kt\u00f3re bardzo dobrze sprawdza si\u0119 w przypadku Mened\u017cer\u00f3w wysokiego szczebla jest Leadership Effectiveness Analysis (LEA) <\/strong>\u2013 analiza opracowana przez Management Research Group (MRG). Pozwala ona na zbadanie 22 kompetencji mened\u017cerskich zgrupowanych w 6 podstawowych funkcji lidera:<\/strong>
\n\"\"Narz\u0119dzie MRG przez ponad 30 lat by\u0142o podstaw\u0105 do rozwoju 200 000 Mened\u017cer\u00f3w z ca\u0142ego \u015bwiata. Warto\u015bci\u0105 dodan\u0105 dla badanych jest wi\u0119c mo\u017cliwo\u015b\u0107 por\u00f3wnania ich wynik\u00f3w indywidualnych z baz\u0105 normatywn\u0105 200 tysi\u0119cy profili kompetencyjnych Mened\u017cer\u00f3w z innych pa\u0144stw. Taka analiza pozwoli wykaza\u0107, jak cz\u0119sto dana osoba przejawia okre\u015blone zachowania w por\u00f3wnaniu do grupy odniesienia (np. Mened\u017cer\u00f3w z innych kraj\u00f3w Europy, Mened\u017cer\u00f3w z kraj\u00f3w nordyckich, itp.)<\/p>\n

Development Centre w badaniu kompetencji top managementu<\/strong><\/p>\n

Samo badanie w formule 270\u00b0 czy 360\u00b0 nie b\u0119dzie jednak wystarczaj\u0105ce. Ani badanie LEA, ani Extended Disc, ani \u017caden test psychologiczny nie da nam wiarygodnej informacji na temat tego, czy dany Mened\u017cer ma szacunek do ludzi, traktuje ich po partnersku, czy ma predyspozycje do realizowania coachingowego stylu zarz\u0105dzania. Aby to potwierdzi\u0107, trzeba to zaobserwowa\u0107 w konkretnych sytuacjach. Dlatego te\u017c drugim elementem badania kompetencji top managementu jest sesja Development Centre.<\/p>\n

W ramach Development Centre Mened\u017cerowie realizuj\u0105 zr\u00f3\u017cnicowane zadania (np. symulacje i scenki), b\u0119d\u0105c jednocze\u015bnie obserwowanymi przez asesor\u00f3w. W przeciwie\u0144stwie do test\u00f3w psychologicznych czy innych bada\u0144 ankietowych, na tego typu sesji trudno jest kontrolowa\u0107 w\u0142asne zachowania. Przyk\u0142adowo, zadaniem Mened\u017cera jest zasymulowa\u0107 udzielanie reprymendy. Je\u015bli danej osobie trudno jest w codziennym \u017cyciu utrzyma\u0107 nerwy na wodzy, to zapewne pierwsza i druga symulacja p\u00f3jd\u0105 dobrze, przy trzeciej zaczn\u0105 si\u0119 pojawia\u0107 problemy, a w czwartej i pi\u0105tej ca\u0142kowicie wy\u0142aduje frustracje na pracowniku. Obserwacje prowadzone podczas Development Centre poka\u017c\u0105 nam w\u0142a\u015bnie takie aspekty \u2013 naturalny spos\u00f3b komunikacji i spos\u00f3b traktowania innych.<\/p>\n

Co wa\u017cne, zadania w ramach sesji DC dobierane s\u0105 wedle zasady \u201enajwi\u0119cej zobaczymy, stawiaj\u0105c Mened\u017cera w trudnych sytuacjach\u201d \u2013 trudnych w kontek\u015bcie potencjalnej reakcji rozm\u00f3wcy, kt\u00f3ry nie przyjmie spokojnie przekazywanych mu informacji. Charakter tego typu sytuacji mo\u017ce by\u0107 r\u00f3\u017cny, np.:<\/p>\n

\u00bb\u00a0\u00a0 \u00a0komunikowanie zmiany,
\n\u00bb\u00a0\u00a0 \u00a0przekazanie trudnej decyzji przy niezgodzie drugiej strony,
\n\u00bb\u00a0\u00a0 \u00a0przeprowadzenie rozmowy po nieakceptowalnym zachowaniu pracownika,
\n\u00bb\u00a0\u00a0 \u00a0zwolnienie pracownika.<\/p>\n

Kiedy warto bada\u0107 kompetencje mened\u017cer\u00f3w wysokiego szczebla?<\/strong><\/p>\n

Nale\u017cy pami\u0119ta\u0107, \u017ce wyniki analizy kompetencji top managementu, a w szczeg\u00f3lno\u015bci aspekty obserwowane podczas sesji Development Centre nie zawsze b\u0119d\u0105 dla organizacji wa\u017cne. St\u0105d planuj\u0105c badanie kompetencji kadry zarz\u0105dzaj\u0105cej, nale\u017cy przede wszystkim zada\u0107 sobie pytanie, czy za tak\u0105 decyzj\u0105 przemawiaj\u0105 konkretne argumenty i czy to najlepszy czas na takie dzia\u0142anie.<\/p>\n

Na pewno jednak badanie top managementu b\u0119dzie warto\u015bci\u0105 wtedy, kiedy organizacja zdecyduje o dokonaniu korekty styl\u00f3w zarz\u0105dzania czy kultury organizacyjnej. P\u00f3j\u015bcie w stron\u0119 partnerstwa, inspirowania ludzi, prowadzenia ich w kierunku samodzielno\u015bci, wydobywanie potencja\u0142u pracownik\u00f3w czy odej\u015bcie od autokratycznego stylu zarz\u0105dzania \u2013 do tego wszystkiego konieczny b\u0119dzie odpowiedni spos\u00f3b podej\u015bcia do ludzi. Bez uznania, \u017ce podw\u0142adni maj\u0105 potencja\u0142, a szef nie zawsze musi mie\u0107 racj\u0119, trudno b\u0119dzie wprowadzi\u0107 tego typu zmian\u0119.<\/p>\n

Wyniki bada\u0144 kompetencji kadry zarz\u0105dzaj\u0105cej pozwol\u0105 nam wi\u0119c oszacowa\u0107 ryzyko i zidentyfikowa\u0107 wysi\u0142ek, jaki musi by\u0107 w\u0142o\u017cony w tego typu projekt. Je\u015bli badamy osob\u0119 na wysokim stanowisku i opinie otoczenia, jakie pojawi\u0142y si\u0119 w badaniu 360\u00b0 pokryj\u0105 si\u0119 z naszymi obserwacjami z sesji Development Centre, mo\u017ce si\u0119 okaza\u0107, \u017ce pewne zachowania tego Mened\u017cera uniemo\u017cliwi\u0105 wdro\u017cenie zmiany. Pami\u0119tajmy, \u017ce osoby na wysokich stanowiskach swoimi dzia\u0142aniami wp\u0142ywaj\u0105 na kreowanie rzeczywisto\u015bci. Nie mo\u017cna oczekiwa\u0107 czego\u015b od ca\u0142ej organizacji w sytuacji, w kt\u00f3rej jedna z kluczowych os\u00f3b idzie w zupe\u0142nie innym kierunku i ani my\u015bli si\u0119 zmienia\u0107. Ten Mened\u017cer musi sobie u\u015bwiadomi\u0107 problem i podj\u0105\u0107 wysi\u0142ek skorygowania swoich zachowa\u0144. W przeciwnym razie nie b\u0119dzie m\u00f3g\u0142 autoryzowa\u0107 zmiany i by\u0107 jej ambasadorem, co mo\u017ce uniemo\u017cliwi\u0107 mu dalsz\u0105 prac\u0119 w tej organizacji.<\/p>\n

Dlaczego warto bada\u0107 kompetencje mened\u017cer\u00f3w wysokiego szczebla?<\/strong><\/p>\n

Oczywistym jest, \u017ce badanie kompetencji top managementu dostarczy nam wielu interesuj\u0105cych informacji, dzi\u0119ki kt\u00f3rym \u0142atwiej b\u0119dzie zaprojektowa\u0107 indywidualne \u015bcie\u017cki rozwoju. Jednak poza t\u0105 podstawow\u0105 korzy\u015bci\u0105, udzia\u0142 kadry zarz\u0105dzaj\u0105cej w takim dzia\u0142aniu mo\u017ce przynie\u015b\u0107 jeszcze inne pozytywne skutki.<\/p>\n

W sytuacji, w kt\u00f3rej Dyrektor Generalny, przedstawiciele Zarz\u0105du czy Dyrektorzy pionu nie opieraj\u0105 si\u0119 badaniom i jasno m\u00f3wi\u0105 \u201etak, chcemy wzi\u0105\u0107 w tym udzia\u0142\u201d \u2013 staje si\u0119 to bardzo wa\u017cnym sygna\u0142em dla ca\u0142ej organizacji. Pokazuj\u0105 oni bowiem w ten spos\u00f3b, \u017ce chc\u0105 si\u0119 rozwija\u0107, ale te\u017c kieruj\u0105 istotny komunikat do swoich podw\u0142adnych: \u201eja si\u0119 tego nie boj\u0119, sam\/-a daj\u0119 przyk\u0142ad, ka\u017cdy z Was b\u0119dzie m\u00f3g\u0142 si\u0119 wypowiedzie\u0107 na m\u00f3j temat\u201d. Daje to z kolei wi\u0119ksz\u0105 \u015bmia\u0142o\u015b\u0107 pracownikom, kt\u00f3rzy widz\u0105, \u017ce dla ich prze\u0142o\u017conego rozw\u00f3j jest wa\u017cny. Je\u015bli wi\u0119c zostan\u0105 w przysz\u0142o\u015bci zaproszeni do badania kompetencji, to maj\u0105c za wz\u00f3r swojego szefa, r\u00f3wnie\u017c ch\u0119tnie poddadz\u0105 si\u0119 takiej analizie, by p\u00f3\u017aniej pracowa\u0107 nad zidentyfikowanymi lukami kompetencyjnymi.<\/p>\n

Warto przy tym pami\u0119ta\u0107, \u017ce unikanie przez top management udzia\u0142u w dzia\u0142aniach rozwojowych na d\u0142u\u017csz\u0105 met\u0119 b\u0119dzie trudne i mo\u017ce sta\u0107 si\u0119 \u017ar\u00f3d\u0142em problem\u00f3w w organizacji \u2013 szczeg\u00f3lnie, je\u015bli w projektach rozwojowych bior\u0105 udzia\u0142 ich podw\u0142adni (np. kadra mened\u017cerska \u015bredniego szczebla). Wraz ze wzrostem \u015bwiadomo\u015bci i nowych kompetencji, na pewnym etapie uczestnicy przestan\u0105 akceptowa\u0107 niew\u0142a\u015bciwe zachowania kadry zarz\u0105dzaj\u0105cej i powiedz\u0105: \u201eAle tak si\u0119 nie robi\u201d. Dzi\u0119ki udzia\u0142owi w szkoleniach i warsztatach, b\u0119d\u0105 oni w stanie dostrzec nieprawid\u0142owo\u015bci w otoczeniu, kt\u00f3re s\u0105 rozbie\u017cne z tym, czego si\u0119 ucz\u0105 i co pr\u00f3buj\u0105 wdra\u017ca\u0107 w rzeczywisto\u015b\u0107.<\/p>\n

Jak zach\u0119ci\u0107 top managament do udzia\u0142u w badaniu kompetencji?<\/strong><\/p>\n

Wiemy ju\u017c, jak wygl\u0105da badanie kompetencji top managementu, kiedy warto je zainicjowa\u0107 i jakie korzy\u015bci niesie ze sob\u0105 dla organizacji. Przed nami najtrudniejszy krok dla ka\u017cdego przedstawiciela HR, a wi\u0119c zach\u0119cenie kadry zarz\u0105dzaj\u0105cej do udzia\u0142u. Pisz\u0105c \u201enajtrudniejszy\u201d mam na my\u015bli dwa elementy:<\/p>\n